在和各設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)交流項(xiàng)目管理優(yōu)化的時(shí)候，大家異口同聲地反映“我們?cè)汉细竦捻?xiàng)目經(jīng)理太少太少，所以項(xiàng)目管理很難推行和真正有效”，說(shuō)這些話的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅有來(lái)自二、三百人的中小型設(shè)計(jì)院，也不乏千人以上的大型部級(jí)設(shè)計(jì)院。按道理，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)本身就是以項(xiàng)目為基本生產(chǎn)模式的行業(yè)，也是一個(gè)聚集了大量高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才的知識(shí)密集型行業(yè)，“項(xiàng)目經(jīng)理太少”不應(yīng)成為設(shè)計(jì)院頭痛的問(wèn)題。那么，為什么“天天在做項(xiàng)目”的設(shè)計(jì)院還會(huì)遇到這樣的問(wèn)題？到底設(shè)計(jì)院應(yīng)該如何建設(shè)一流的項(xiàng)目管理體系呢？
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IBM公司的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)
世界著名的跨國(guó)公司IBM在上世紀(jì)90年代發(fā)起了“讓大象跳舞”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)。為了支持戰(zhàn)略的實(shí)施，IBM也提出了打造“項(xiàng)目型公司”的組織轉(zhuǎn)型目標(biāo)，以求更加靈活有效地開(kāi)展產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和客戶服務(wù)等一系列工作。在總結(jié)組織轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，IBM提出了反映企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度的七個(gè)核心要素，如下圖1所示：
圖1 項(xiàng)目管理成熟度的七個(gè)核心要素
IBM認(rèn)為，企業(yè)做好項(xiàng)目管理的首要工作是建立項(xiàng)目管理制度，明確項(xiàng)目各參與方的職責(zé)。其次，在明確職責(zé)的基礎(chǔ)上，逐步建立完善項(xiàng)目管理的方法論，即完善各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)、流程、工作手冊(cè)等等。第三，需要有項(xiàng)目管理的歸口管理部門(mén)（項(xiàng)目管理辦公室，即PMO），在項(xiàng)目管理中發(fā)揮相關(guān)的開(kāi)發(fā)、支持、監(jiān)督和執(zhí)行這四項(xiàng)重要職能。第四，企業(yè)需要建立起項(xiàng)目控制管理體系，及時(shí)收集、監(jiān)控項(xiàng)目運(yùn)行中的各項(xiàng)關(guān)鍵信息，例如項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目費(fèi)用發(fā)生情況、項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量情況等等。第五，企業(yè)應(yīng)該建立項(xiàng)目管理的職業(yè)發(fā)展序列，并根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分級(jí)，建立項(xiàng)目經(jīng)理的能力素質(zhì)模型，并建立起有針對(duì)性的培養(yǎng)體系，完善項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)機(jī)制。第六，建立完善組織級(jí)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS），提高項(xiàng)目管理的效率。第七，建設(shè)項(xiàng)目管理文化，使企業(yè)中各級(jí)員工都能夠以項(xiàng)目為中心開(kāi)展工作，并且在企業(yè)內(nèi)部形成項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及時(shí)總結(jié)、知識(shí)共享的氛圍，不斷提升企業(yè)整體的項(xiàng)目管理能力。
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勘察設(shè)計(jì)企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型中的問(wèn)題和困惑
近年來(lái)，很多大型工業(yè)工程設(shè)計(jì)院都樹(shù)立了向工程公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展思路。隨著戰(zhàn)略的明確，很多設(shè)計(jì)院也開(kāi)始了組織轉(zhuǎn)型。根據(jù)國(guó)際工程公司的通用模式，推進(jìn)強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理，以項(xiàng)目管理為中心，以專(zhuān)業(yè)部室為基礎(chǔ)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。然而，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，也碰到了一系列的問(wèn)題。例如：項(xiàng)目經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人素質(zhì)差異較大，導(dǎo)致項(xiàng)目操作差異大；項(xiàng)目人事權(quán)在操作中差異大，因項(xiàng)目經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人、主任、組長(zhǎng)的個(gè)人強(qiáng)勢(shì)程度而定；項(xiàng)目利益為中心表現(xiàn)明顯，新人培養(yǎng)困難，人力資源協(xié)調(diào)困難，進(jìn)度協(xié)調(diào)困難；專(zhuān)業(yè)室權(quán)力弱化導(dǎo)致在人員安排、業(yè)務(wù)建設(shè)、技術(shù)發(fā)展等工作安排上協(xié)調(diào)困難等等。這一系列問(wèn)題的產(chǎn)生使很多設(shè)計(jì)院的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始疑惑，甚至產(chǎn)生了以下的疑問(wèn)：項(xiàng)目經(jīng)理是否需要100％的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)和考核權(quán)？項(xiàng)目經(jīng)理是否一定要級(jí)別高于專(zhuān)業(yè)室主任才好開(kāi)展工作？是不是一定要生產(chǎn)任務(wù)比較少、人員比較充分時(shí)才能實(shí)行強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理模式？……
實(shí)際上，如果了解了項(xiàng)目管理的精髓，以上這些疑惑都可以說(shuō)是“偽命題”。
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解惑的結(jié)果：疑惑=“偽命題”
圖2為矩陣項(xiàng)目管理的核心職責(zé)分配圖。根據(jù)矩陣項(xiàng)目管理的本意，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理管的是事（項(xiàng)目工作），而專(zhuān)業(yè)部門(mén)管的是資源（包括人力資源和技術(shù)資源）。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理就不應(yīng)該掌握100％的人事權(quán)。如果像很多跨國(guó)工程公司采用年薪制模式的話，項(xiàng)目經(jīng)理不需要掌握分配權(quán)；只不過(guò)在目前國(guó)內(nèi)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)普遍采用工資+獎(jiǎng)金的薪酬模式下，項(xiàng)目經(jīng)理掌握一定程度的獎(jiǎng)金分配權(quán)有利于項(xiàng)目管理工作的推進(jìn)。此外，項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)室主任是兩個(gè)不同的職位序列，項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)室主任的級(jí)別不具備可比性。最后，生產(chǎn)任務(wù)的多少和人員的充分程度都不應(yīng)影響強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理模式的運(yùn)行，因?yàn)榫仃図?xiàng)目管理本身就意味著資源的共享。
圖2 矩陣項(xiàng)目管理的核心職責(zé)分配
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轉(zhuǎn)變思想，塑造項(xiàng)目管理文化
對(duì)照IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對(duì)于勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)，筆者感到目前對(duì)于大部分設(shè)計(jì)院而言，阻擋設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理提升的主要障礙在于企業(yè)內(nèi)各方人員的思想轉(zhuǎn)變和項(xiàng)目管理文化氛圍的塑造。
對(duì)于很多項(xiàng)目經(jīng)理而言，應(yīng)該首先意識(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理是“責(zé)大于權(quán)”的職位，項(xiàng)目是臨時(shí)性組織，自然不會(huì)像常設(shè)性組織那樣掌握大量的行政資源，所以，應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)中國(guó)文化中“官本位”的思想，認(rèn)為只有掌握了行政權(quán)力才能管好項(xiàng)目。其次，項(xiàng)目經(jīng)理們應(yīng)該積極注重項(xiàng)目管理技能的培養(yǎng)，在掌握項(xiàng)目管理知識(shí)的同時(shí)，也應(yīng)關(guān)注個(gè)人品質(zhì)的塑造。成功項(xiàng)目經(jīng)理的三個(gè)關(guān)鍵能力為：主人翁精神、善于溝通、關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
主人翁精神首先是一種積極的工作態(tài)度，具備了主人翁精神，就會(huì)充滿激情地關(guān)注自己所做的工作，從而把工作做的更好；同樣，在這種意識(shí)下，即使并不對(duì)事情的結(jié)果負(fù)有全責(zé)或者掌握足夠的行政權(quán)力，但仍會(huì)在工作時(shí)體現(xiàn)出全權(quán)負(fù)責(zé)的那種責(zé)任感。
善于溝通是項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)重要技能。外對(duì)客戶，內(nèi)對(duì)項(xiàng)目組成員和項(xiàng)目相關(guān)方（專(zhuān)業(yè)部門(mén)、項(xiàng)目管理部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目經(jīng)理都需要進(jìn)行大量高效的溝通。特別在當(dāng)前生產(chǎn)任務(wù)緊、資源普遍緊張的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理需要通過(guò)嫻熟的溝通技巧，對(duì)內(nèi)外各方進(jìn)行期望值管理，以在各種約束條件下（生產(chǎn)工期緊、項(xiàng)目組骨干人員少、企業(yè)物資激勵(lì)額度有限等）圓滿完成項(xiàng)目管理任務(wù)。
雖然項(xiàng)目組是臨時(shí)性組織，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)積極關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)。很難想象一個(gè)關(guān)系松散、彼此陌生的項(xiàng)目組能夠高效、高質(zhì)地完成項(xiàng)目生產(chǎn)任務(wù)。特別在目前生產(chǎn)任務(wù)量大的矩陣項(xiàng)目管理模式下，一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員往往可能同時(shí)承擔(dān)著幾個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)，這時(shí)候一個(gè)氛圍良好、關(guān)注員工成長(zhǎng)、能夠有效激勵(lì)成員的項(xiàng)目組往往會(huì)取得更好的績(jī)效。所以，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作納入自己的時(shí)間精力分配，了解項(xiàng)目組成員的能力，為其制定目標(biāo)，并通過(guò)正式和非正式溝通對(duì)不同的成員實(shí)施有效管理。
對(duì)于專(zhuān)業(yè)部門(mén)經(jīng)理而言，應(yīng)該樹(shù)立以項(xiàng)目管理為中心的思想，積極配合項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作。專(zhuān)業(yè)部門(mén)也身負(fù)項(xiàng)目管理相關(guān)的開(kāi)發(fā)、支持、監(jiān)督、執(zhí)行這四項(xiàng)職能。開(kāi)發(fā)方面，專(zhuān)業(yè)部門(mén)應(yīng)該開(kāi)展大量業(yè)務(wù)建設(shè)工作，對(duì)各項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，將項(xiàng)目生產(chǎn)中運(yùn)用到的各項(xiàng)技術(shù)資源進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)發(fā)，以不斷提升生產(chǎn)效率。支持方面，專(zhuān)業(yè)部門(mén)應(yīng)該支持項(xiàng)目經(jīng)理的管理工作，為項(xiàng)目提供合適的人力資源和技術(shù)資源支持。監(jiān)督方面，專(zhuān)業(yè)部門(mén)也應(yīng)主動(dòng)監(jiān)督本部門(mén)各專(zhuān)業(yè)人員在各項(xiàng)目中的表現(xiàn)，配合項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)解決各類(lèi)突發(fā)問(wèn)題，并對(duì)專(zhuān)業(yè)人員的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展提供輔導(dǎo)和建議。執(zhí)行方面，專(zhuān)業(yè)部門(mén)責(zé)無(wú)旁貸得需要對(duì)本專(zhuān)業(yè)參與的各項(xiàng)目的進(jìn)度完成、技術(shù)和質(zhì)量水平負(fù)責(zé)，和項(xiàng)目經(jīng)理一起共同承擔(dān)項(xiàng)目的成敗。
對(duì)于設(shè)計(jì)院而言，為建設(shè)良好的項(xiàng)目管理體系，除了需要制定各項(xiàng)項(xiàng)目管理制度、細(xì)化項(xiàng)目管理的程序和標(biāo)準(zhǔn)、明確項(xiàng)目管理的權(quán)責(zé)利以外，還應(yīng)投入大量精力開(kāi)展項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)和項(xiàng)目管理文化建設(shè)。
企業(yè)應(yīng)該首先意識(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理是勘察設(shè)計(jì)行業(yè)不可或缺的職位序列，應(yīng)該明確這一職業(yè)發(fā)展通道，并予以相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，以引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)一部分有志于從事項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)人員向項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)型。其次，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到從傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院技術(shù)專(zhuān)家向項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)型的主要障礙，建立項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型，并設(shè)計(jì)有針對(duì)性的培訓(xùn)課程，通過(guò)各類(lèi)培訓(xùn)、輔導(dǎo)促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理思維意識(shí)的轉(zhuǎn)變和能力的提升。最后，企業(yè)應(yīng)該注重項(xiàng)目管理文化氛圍的塑造，扭轉(zhuǎn)一些傳統(tǒng)的錯(cuò)誤認(rèn)知，讓企業(yè)中各級(jí)人員（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各專(zhuān)業(yè)部門(mén)、項(xiàng)目管理部門(mén)等）都真正理解項(xiàng)目管理，明確企業(yè)的要求和自我的定位，并及時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理中“缺位”或者“不到位”的情況進(jìn)行糾正，促進(jìn)項(xiàng)目管理體系的持續(xù)完善。
“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，打造良好的項(xiàng)目管理，設(shè)計(jì)院別無(wú)選擇。